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李骞对话张钧:向内生长,业之峰为什么要让客户说了算?

作者:小业 发布时间:2022-01-07 14:18:08 所属栏目:新闻动态| 浏览量:584次

  2021年,业之峰集团营业额接近50亿,年度增长率超过了30%,北京单城市实现产值过20亿。2020年底,业之峰集团董事长张钧喊出了“10年300亿”的目标,根据「未来商业智库」测算,如果业之峰能保持目前的增长速度,有望抵达“10年300亿”的愿景。

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  但是业之峰集团董事长张钧却对我说,业绩已经不是他最关注的事了。

  那么,什么才是?

  在张钧看来,业之峰2020~2021两个年度的成长主要是营销的成功,如果继续保持这个局面,公司盈利不够多,客户满意度不够强,“会特累,再走就走不动了”。

  业之峰集团的发展历程几乎贯穿了整个家装行业的发展史,是目前头部装企中传统门派的代表。张钧认为老牌装企的缺陷是,系统管理比较落后,“再不改,未来一定是会有生死问题”。

  老牌装企的内部改革是装企规模化议题中非常关键的一个,这种改革比重建要难得多,甚至有一种“刮骨疗毒”的意味。从领导者,到公司整个组织脉络,都会经历阵痛的不适,但是咬牙坚持下去,才有新生的可能。

  张钧要完成百亿目标,就要在传统的基石上,开出新鲜的花朵,完成新老蜕变的重生。

  无论是100亿还是300亿,都是装企从未抵达过的高度,可以说这条路并没有成熟的解决方案。头部的装企的领导者们,都在根据自身企业的基础摸索前行。

  张钧对自己、对公司勇于革新的勇气,是业之峰这几年站稳头部装企位置的关键力量。让一家老牌装企从里到外新生,他准备怎么干?

  01、设立首席体验官倒逼内部改革

  2020年正式出山后,张钧亲自抓营销、开大店,布局商业模式落地,今年七月开始,他的注意力全面转向后端。

  今年10月底,张钧的朋友圈里发了他带病去检查工地的照片,现在集团规定每周五检查工地,分公司也一样。整个工地的面貌好了很多。

  每年8月8日,业之峰都会召开为期一周的战略会。今年战略会的主题是:要从营销驱动模式,逐步改为“后系统”优质交付的驱动成长。

  2022年的第一天,张钧发布长文:业之峰要让客户说了算。

  是什么促使张钧在公司内部启动如此深入的改革?张钧说:“这半年我的思想境界的提升是革命性的,源自我回归到家装的本质,了解到客户有这么大的投诉和怨言,触动了我,我要改进,要把坑填上,要引领行业进步,真正给客户交付更好的产品。”

  从骨子里改变一家老牌装企的交付问题,基本上可以说是要动全员大手术。

  为什么?

  表面看客户交付满意度不高是工人的问题,而工人的问题其实是工长的问题,工长的问题其实是项目经理的问题,项目经理的问题其实是高管的问题,高管的问题其实是整个公司组织、制度和能力的问题。

  所以真正要改善交付,就要做全员大手术。这可以算是装企进阶的十级大难题。

  张钧选择现在要挑战这个至高难度,必须具备几个条件,其一,业之峰在前端营销站稳脚跟,十城十店基本安排稳妥,现金流充裕;其二,他复出之后靠营销新思维站稳头部,向内改革有底气、有群众基础。

  这些全都是重要的,但仍是基础条件。传统装企的体系难以撼动是业界共睹,各个利益链条盘根错节,不是简单地“一刀切”就能搞定的。

  所以张钧用了一个妙招——设立首席客户体验官,简称CXO。

  CXO最早出现在电商行业,是电商企业首席惊喜官的意思。设立这个部门的核心意图,是解决客户满意度的瓶颈,为公司整个体系注入正向的参照体系。业之峰到岗的CXO虽是家装外行,但是做过大公司的高管,管理过客服体系。

  在家装行业,这个设立很大胆,很前沿,张钧给CXO的权限也很大:把以前的工程客户部独立出来由CXO统一管理,各个分公司的客服体系都归在CXO旗下,垂直穿透,一旦出现问题,可以对整个流程及相关人员进行追溯管理。

  具体流程是,客户完工半个月到一个月后,总部客服打电话询问客户评价。如果客户不满意,就要对相关责任人进行惩罚,责任人也可以申诉,客户体验官就会介入整个流程探寻原因。

  这种反向、独立的监督机制,给业之峰带来一股清新之风。张钧引导大家认识到:投诉的客户是贵人,因为他给了我们服务的机会,提的建议、投诉,是在倒逼我们进步。

  今天家装公司的营销成本为什么这么高?因为消费者对行业对公司不信任,如果有一天产生了大公司,而且这个公司的价值观非常正向,消费者在做装修决策的时候,这种价值观影响力,会大幅度降低他的选择成本,同时也大幅降低优质装企的流量成本。

  这是一个长期过程,价值观要逐渐渗透到整个系统,才能产生强大的影响力。业之峰成立了改革推进委员会,设立了100万的奖励基金,好人好事,重大贡献都有奖励。

  今年1月1日开始,业之峰将这一价值观像代码一样写进了公司考核机制:

  业之峰体系内所有直接服务客户的岗位:设计师、店面经理、工程经理、班长、管家等他们薪资的一部分将来源于客户评价。在每个装修项目完结两周之后,集团客户体验与服务中心的坐席专员将通过电话对客户进行满意度回访, 请客户对我们的整体交付进行评价。

  通过这样的机制,业之峰想让薪酬向“对客户更好的员工”倾斜,让客户成为所有工作的核心,只有这样,才能让客户心安,提高客户满意度。

  张钧说,业之峰将迎来后端巨变,“我的决心很大”。

  02、产业工人才是装企的春天高质量发展是关键

  设立客户体验官是对整个组织进行反向管理,是最外层的改革推力,员工薪酬制度改革是第一步,下一步就要在体制本身上下功夫。

  客户满意度直接对标施工体系,原有的施工体系下,项目经理从公司接活,分包给工长,工长再分配给工人。跟客户磨合几个月,客户认的往往不是装修公司,而是工长,所以就产生了增项私单。而且客户如果要介绍客户或者二次消费,往往找的也还是工长。

  装修公司如何把“鸡蛋”装到自己的篮子里?

  解药就是——产业工人。

  产业工人模式最明显的好处,就是顾客推荐值高,艾瑞调研数据显示,目前装企的净推荐值最高有望达到70%,业之峰有巨大的成长空间。

  虽然业之峰总部此前没有实行产业工人,但是业之峰的加盟商已经有成功的先例。业之峰包括西宁在内的加盟商,有六个公司过亿,产业工人体系已经陆续运作了三年,是业之峰的副总裁带队做的,业之峰会把这个模式复制过来。

  产业工人体系下,管家是公司的员工,工程部培养优秀的管家,管家管理工人。

  工人通过劳务公司结算,天天有活干,每月按时结算,有尊严,有归属感。逢年过节还发福利、培训。

  原来工人一天出工就要500块,但是可能有半个月闲着,产业工人体系下,每天工费350块,但是每月满负荷运转,收入可以提高30%~40%。从公司运营角度看,降低工价也平衡了管理成本的增加,这是一个双赢的模式。

  要想改革“后系统”,用工制度是革命性、根本性的改变,也是最艰难的攻坚战,关键是考验决策者的决心和毅力。

  张钧看明白了产业工人在装企改革中的必要性,产业工人才是装企的春天,所以全力扑在上面改进。

  他在内部强调,几百亿不是关键,高质量发展才是关键:更高的客户满意度和复购率,更高的盈利能力。盈利即管理,管理即盈利。粗放、盲从、拼量,企业会比较脆弱。

  如果以业之峰“前系统”营销的能力,加上“后系统”交付的口碑,就会放大为乘法效应。

  制度建立好,企业将具备自我成长的能力,这正是目前改革的关键原因。

  03、业之峰全力打造六大基础设施

  在家装行业的企业家中,张钧在战略思考上颇有建树,张钧提出,一个家装公司要做好,要打造自己的六大基础设施,少一项都不行。

  第一条也是最难的一条就是价值观:一切以客户为出发。心存善念,把投诉客户当贵人。有价值观,才能真心对客户好,才能进化,创新的源泉思路也会多,做事也会坚决。

  张钧说,很多人觉得提价值观特别虚,但是懂的人就知道这个特别有力量。在业之峰,价值观不仅要不断提升,还要把它传递到神经末梢,也就是全体员工。谁能传递到神经末梢,传递的好,谁就拥有未来。

  第二大基础设施是新物种大店,是业之峰的零售道场。新物种大店要有大店的运营能力,营销、成本投入等等。

  张钧认为,大店不一定非要一万平米,四千、六千都可以,核心是要足够多的产品展示。体验经济下,客户需要看到更多选择,这个需求是躲不开的。

  所以张钧建立的新零售道场是立体结构的:

  纵向覆盖高中低所有需求:别墅、中大户型、中小户型,以及拎包入住、个性化。横向覆盖全品类:硬装、软装,适老,智能,家电。

  第三大基础设施就是正在着力进行的后系统变革,上文提到的产业工人加优秀管家。张钧认为如果不做后系统变革,不去中间化,未来必将被淘汰:“这个山你翻不过,可能越走越累”。

  第四大基础设施是更多品类的供应链自营,自营的关键是把握住交付,另外一个好处是从供应链上要利润,要效率,形成竞争力。

  第五大基础设施是要建立自己强大的引流系统和能力。比如说业之峰营销“五箭”分别是:广播、电视、分众、互联网引流和线下营销,这也是两年来业之峰迅速崛起的关键因素。

  第六大基础设施也是最后一个基础设施,就是数字化系统。张钧给了信息部门一个“花钱”的任务:三年花出1个亿。张钧认为,投入数字化就会提升效率。几个月前,业之峰就已经做了三年一个亿的软件投入计划,建立更完善的设计和交付系统。这个量级的投入,一般的企业很难承受,业之峰的规模优势正在发生作用。

  张钧说,半年来他对家装的深度理解又上了一个大台阶,对于业之峰,他从来没有像现在这么明白。

  回归原点,回归家装本质,正是张钧所有发心和决策的主轴。

  装企想要从小变大,并不是简单的放大过程,因为所有的简单放大都很容易触达极限,只有改变原有结构,才能迎来一轮更显著的增长。

  业之峰通过营销触达一个程度的规模之后,正在通过改变结构创造新一轮的增长。

  在装企走向数百亿的征程中,改变结构的动作还将持续进行,这也成为装企领袖的核心且必要的能力。

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